Opleiden in de praktijk
Als baas heb ik er jaren achtereen voor gezorgd dat jaarlijks 5% van de loonsom beschikbaar werd gesteld voor opleiding en training. Bonden hielden van me, ondernemingsraden liepen met me weg. Ik remde hooguit de MBA-verlangens van vastgelopen managers, maar voor het overige was ik opleidingstechnisch om door een ringetje te halen.
Ik heb wat afgeïnventariseerd. Lange termijn, korte termijn, bedrijfsbelang, persoonlijk belang, POP hier, POP daar, ik was letterlijk een schoolvoorbeeld.
Vooruitgang van de mensheid
Toch ging het budget nooit op. Omdat ik als calvinist de neiging heb de schuld van elke mislukking bij mezelf te zoeken, verdubbelde ik mijn inspanningen. Ik zond potentials, uitvoerende medewerkers, managers, senioren, vrouwen, salesmensen, mannelijke secretaresses, allochtonen en n’importe welke andere voorrangsgroep naar de meest uiteenlopende cursussen. Ik overwon zelfs mijn weerzin tegen het roeren in andersmans ziel en betaalde trainingen om echtscheidingen en ander persoonlijk ongerief te overwinnen. ‘Wie ben ik en waarom?’, het maakte me niet uit. De vooruitgang van de mensheid mag wat kosten.
Op een gegeven moment hebben we zelfs de democratie ingevoerd en iedereen een eigen opleidingsbudget gegeven, maar ik bleef geld overhouden.
Geld over en toch succes
Toch raakten we nooit achterop. Kennis en vaardigheden bleven op peil, niet alleen naar mijn overtuiging, maar ook volgens de medewerkers en de klanten.
Reden? De medewerkers leerden de hele dag. Niet in de formele setting van cursussen, met nauwkeurig bepaalde leerdoelen, enthousiaste leraren en verantwoorde sheets, maar informeel, al doende, van elkaar, van klanten, door schade en schande en met vallen en opstaan. Als je wat fantasie en liefde kon opbrengen, zag je ‘de lerende organisatie’ voor je ogen in bedrijf.
De overgrote meerderheid van medewerkers wil zijn werk graag goed doen. Dat gaat meestal niet vanzelf. Inwerken is niet meer dan de opmaat. Daarna komt het echte werk, letterlijk. Luisteren, kijken en nadoen, dan zelf doen, routine krijgen, vervolgens verbeteren, problemen oplossen en nieuwkomers helpen. Ondertussen dwingen klanten en inhoudelijke veranderingen tot voortdurend aanpassen. Afleren en nieuwe dingen aanleren. Er bestaan geen vaste processen, alles is beweging.
Geen dwang
Nooit heb ik meegemaakt dat een medewerker gedwongen moest worden om te leren. De drive komt uit hem- of haarzelf. Academicus of monteur, verkoper of huismeester, er is geen verschil. Het is de ultieme motivator: greep op je eigen werk en op jezelf.
Bijkomend voordeel is dat je op latere leeftijd (en die bereik je al snel) het beste leert door iets te doen, niet door een boek te lezen of een les uit je hoofd te leren.
Weg met de braafheid
Toen ik me dit realiseerde, heb ik mijn braafheid afgelegd, althans op dit terrein. Ik ben voorstander geworden van kleine opleidingsbudgetten die worden aangewend zoals de gasbrander een luchtballon een duwtje geeft. En verder alle aandacht en ruimte voor ervaringsleren. Dat vraagt heel wat onthouding van managers en hun HR-entourage: fouten zijn niet verkeerd, experimenten horen erbij, afwijkingen van procedures zijn normaal en vooral niet denken dat je het beter weet. Het vraagt ook inspanning: interesse in de dagelijkse dingen, oog voor kleine verbeteringen en mildheid voor stommiteiten. Het allerbelangrijkste is dat managers en in HR-functionarissen hun kijk op de wereld veranderen: leren staat niet los van werken, maar werken is leren en leren is werken. Een krachtiger leervorm dan de werkelijkheid is er niet.
Ik ben benieuwd wat het CDA hiervan vindt. Het Kamerlid Van Hijum heef het voorstel gedaan om de hoogte van de ontslagvergoeding mede te laten afhangen van de mate waarin de werkgever scholing heeft aangeboden. Ik vrees dat men denkt aan ‘formele’ opleidingen en niet aan wat de werkelijkheid van alle dag is.
Paul Verburgt