Iedereen kan minister worden

Het heeft er alle schijn van dat minister Opstelten door zijn eigen ambtenaren een oor is aangenaaid. Dat zou om twee redenen bijzonder zijn.

In de eerste plaats lapten de ambtenaren daarmee een van de grondslagen van ons staatsbestel aan hun laars, de plicht om loyaal te zijn aan hun minister.  Weliswaar is de secretaris-generaal van het departement ‘vrijwillig’ teruggetreden, maar dat is natuurlijk volstrekt onvoldoende om zo’n aanval op de besturing van ons land te compenseren. Ik ben benieuwd of de nieuwe minister Van der Steur de dames en heren een lesje gaat leren.

Daarmee komen we op mijn tweede punt, de bewindsman zelf. Opstelten was een zeer ervaren bestuurder die leiding heeft gegeven aan grote gemeentes als Utrecht en Rotterdam. Er zijn zonder twijfel grote verschillen met een ministerie, maar hij kende het klappen van de zweep in grote, complexe organisaties.

Dat kan van de nieuwe minister niet gezegd worden. Ik wil niets miszeggen, maar een aantal jaren advocatuur, een beetje ondernemerschap, een parttime docentschap aan een universiteit, gemeenteraadslid van Warmond gevolgd door een kort Kamerlidmaatschap is toch andere koek dan grote bestuurlijke en managementervaring.

Hij is niet de eerste die zo ‘onervaren’ aantreedt en hij zal ook niet de laatste zijn.  Is dat nou wel verstandig?

Je kan natuurlijk gnuivend vaststellen dat de oude rot Opstelten kennelijk ook om de tuin te leiden was, maar dat is een flauw discussietrucje. Bovendien gaat het om meer dan de vraag of een mens te bedotten is. We maken ons dus los van de zogeheten Tevendeal en kijken breder.

Je kan de stelling betrekken dat een minister er niet is om een ambtelijk apparaat te leiden. Hij moet een politieke agenda uitvoeren. Hij moet niet managerial ervaren zijn, maar politiek bekwaam. De ambtelijke top moet het management voor haar rekening nemen en zich – gelijk oversteken! – onthouden van politiek.

Het is een schitterend schema, maar ik geloof er niet in. Kijk even mee.

Het departement van Veiligheid en Justitie omvat meer dan ‘het bestuursapparaat’ van een paar duizend man in Den Haag (wat ook al heel veel is). Tel er bij op de politie, het openbaar ministerie, het gevangeniswezen, de veiligheids- en immigratiediensten en je hebt het over vele tienduizenden mensen. Alleen de politie is al goed voor 60000 man. Het werkveld is zeer complex en politiek buitengewoon gevoelig. Één overleden asielzoeker en de Kamer staat op zijn kop. Één ontsnapte tbs-er en de wereld is te klein.

 

Al die politici die bij de benoeming van een minister zo gemakkelijk denken over de scheiding tussen politieke en managementverantwoordelijkheid, vinden bij het minste incident al dat hij beter had moeten managen. En dus gaan ministers zich met van alles en nog wat bemoeien. Elk incident is een reden voor interne regelgeving. Om incidenten te voorkomen wordt een minister gedwongen/uitgelokt naar de operaties binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied te kijken. Preventief zo gezegd.  Hij moet wel! Zo mixt zich politiek en management tot één troebel brouwsel. Je kan je ogen ervoor sluiten, maar het is daarmee niet weg.

Dit incidentenmanagement zet een enorme druk op rationele bedrijfsvoering. Omdat de ambtelijke top politiek neutraal en loyaal moet zijn, zal men moeten doen wat de minister zegt. Ook al maken diens instructies het apparaat horendol. Wanneer een bewindsman weinig tot geen ervaring heeft met het leiden van grote complexe organisaties, wordt hij licht een bedreiging van zijn eigen departement.

Maar er is nog meer dan dit incidentengedoe. Elke minister moet tegenwoordig reorganiseren. Neem het ministerie van Justitie: het gevangeniswezen, het asielbeleid en niet te vergeten de politie. Kamerleden denken toch niet dat de minister zich daarbij kan beperken tot de politieke agenda en het bestuurlijke en organisatorische aspect uit handen kan geven? Nee, dat denken ze niet. Kijk maar naar de Kamervragen en de verslagen van de Kamercommissies. Een en al detailkwestie over de inrichting van de nieuwe organisatie.

Het prettige paradigma dat politiek en management te scheiden zijn, houdt het dus niet. Dat is geen nieuwtje, dat is al langer bekend. Maar kennelijk raakt dit niemand in Den Haag, want de politieke partijen selecteren onbekommerd op de oude voet door. Ach, zo hoorde ik laatst, veel geslaagde burgemeesters zijn als minister mislukt. En veel onervaren of zelfs zwakke kamerleden deden het prima toen ze bewindsman werden.

Het is een rare manier van redeneren. Geen instelling of bedrijf van enige proportie zou zich dit soort laconieke argumenten kunnen permitteren bij de benoeming van de topman. O, wacht, ik hoor al weer een ander typisch Haags argument: ik mag een ministerschap niet vergelijken met een ‘gewone’ baan als directeur of bestuurder. Deed ik dat dan? Nee zeker niet, maar je hoeft onder politici maar even te verwijzen naar de rest van de wereld en je krijgt te horen hoe uniek de politiek is.

Ik sluit niet uit dat onder ministers mensen zitten die met marginale ervaring het goed hebben gedaan of doen. Ik heb ook elders wel wonderbaarlijke talenten gezien. Maar laten we eerlijk zijn, ze zijn uitzondering. En al helemaal niet te voorspellen.

De implicatie is dat de politiek vindt dat de minster het maar moet uitzoeken, vaak onder toevoeging van de tekst: hij heeft ten slotte een heel ambtelijke apparaat tot zijn beschikking. Een cirkelredenering van  de eerste orde. En ook nu weer erg luchthartig.

Hoe zit het met de departementale topmensen? Hoe worden die benoemd? Waar komen zij vandaan? Wat is hun profiel? Ik geloof direct dat we vergeleken met veel landen prima overheidspersoneel hebben, ook op hoge functies, maar er zijn wel een paar issues.

De top bereikte je vroeger alleen als je lid van een politieke partij was. Daar viel veel op aan te merken, maar je had wel mensen aan boord die ergens voor stonden. Nu zijn het veel meer ′managers′, professionele leidinggevenden, die niet te lang op één plek willen zitten, want dat willen managers niet graag. Ze worden op hun wenken bediend, want de rijksoverheid heeft een actief job-rotationbeleid voor de topmensen. Ook hier moeten we aannemen dat op enkele uitzonderingen na niet iedereen een genie of supertalent is. Deze toppers gaan dus steunen op de mensen onder hen die vaak weer op hun medewerkers moeten koersen. Dat heeft niets met weloverwogen delegatie van verantwoordelijkheden te maken (al zal dat desgevraagd wel worden gezegd), maar met inhoudelijke onwetendheid en onzekerheid. En – lesje voor Den Haag – wie geen kennis heeft, gaat op processen en dat soort abstracties sturen. Met veel klassieke angstreflexen zoals strak toezicht en veel rapportages.

Zie je het voor je? Een bestuurlijk onervaren en opgejaagde minister, een selecte en afhankelijke departementale top en een keur aan medewerkers die onopgemerkt ‘hun ding’ doen met het permanente risico dat ze zo maar opeens in de netten van de publieke opinie verstrikt kunnen raken.

Het is een zwart beeld, maar niet onwaar. Erger, vind je het gek dat in de organisaties die worden ‘aangestuurd’ vanuit de departementen diezelfde klassieke besturingsopvattingen te zien zijn? Veel procesmanagers, veel staf, veel regels en weinig eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers? Het oog (van het management) gericht op Den Haag en niet op de kerntaken en de clientèle?

Zo leidt een paradigma dat wellicht een eeuw geleden nog geldig was, tot een wereld van schijn en ouderwetse besturingsopvattingen. Maar het is geen onderwerp van gesprek, want iedereen kan minister worden. Dat is democratisch.

 Paul Verburgt